Por Enrique Dans*. El 2013 parece estar apuntando una cierta solidificación de iniciativas de web social en muchas empresas: en casi cada industria empezamos a tener algunos casos que se van convirtiendo en mejores prácticas, y que van siendo imitados por otros competidores. El número de directivos que consideran este tipo de tendencias como “una moda” va reduciéndose progresivamente, al tiempo que los encargados de desarrollar iniciativas en este campo  van asentando su labor e intentando poner algo de ciencia en donde hasta ahora había casi únicamente intuición.

Del desarrollo de métricas en el ámbito de la web social lleva hablándose mucho tiempo, pero no ha sido hasta hace poco cuando se ha empezado a poner un poco de sentido en el tema. Brian Solis ya hablaba del ROI del social media a principios de 2010, y hemos visto artículos interesantes posteriores señalando la excesiva frialdad del ROI y apuntando a otras métricas como el Return on Experience expresado en diversos parámetros, pero la verdad es que, hasta el momento, la mayoría de las iniciativas se han limitado poco menos que a contar absurdamente followers.

Como es bien sabido en control de gestión, las métricas tienen un problema, y es su excesiva exaltación. Si tomas una métrica como ley, aparecerán formas de contaminarla para que el responsable de dicha métrica pueda justificar su labor. Si te dedicas a contar followers, aparecerán los que compran followers falsos, o los que se dedican a obtener followers mediante acciones que nada tienen que ver con su actividad. Si pretendes medir involucración en forma de comentarios u otras acciones, siempre aparecerá el “comenta y entrarás en un concurso”… Con una buena colección ya de experiencias absurdas acumuladas, va siendo hora ya de empezar a considerar la web social como algo más que promociones y concursos tontos, y empezar a medir su verdadero valor.

La relación de un cliente con una marca puede ser de muchos tipos, pero como tal, es una relación. Es posible que dicha relación culmine en un proceso de compra únicamente una vez cada muchos años, como en el caso de bienes durables como un automóvil o un electrodoméstico, o que se manifieste una vez cada una o dos semanas cuando el usuario va a la compra, pero hablamos de una relación. Una relación susceptible de evolucionar cada vez que el usuario interacciona con el producto, cada vez que ve un anuncio, que escribe una review, que requiere intervención post-venta, etc. La variabilidad en función del tipo de producto o servicio es potencialmente enorme, pero es algo que cada marca tiene que empezar a tener en la cabeza. Pero hay que empezar a tener claro que pretender plasmar algo que es una relación más o menos continua en forma de una métrica estacionaria es, como tal, absurdo. Y más absurdo cuando el usuario, además, puede ofrecer pistas más o menos fiables de cómo marcha esa relación, participación a través de canales que permiten su análisis e interpretación.

La idea del Customer Lifetime Value (CLV) podría aproximarse bastante más al ideal: ser capaz de hacerse una idea del valor potencial de un cliente en función no solo de su potencial de consumo, sino de otros factores adicionales como el desarrollo de variables equivalentes al antiguo word-of-mouth, los posibles cross-selling o upselling, etc. Apliquemos la lógica: si pasamos de un entorno en el que las interacciones eran escasas, intermediadas y difíciles de medir, a otro en el que esas interacciones pueden ser más ricas, más directas y más frecuentes, deberíamos ser capaces de entender cada relación con cada cliente a modo de un ciclo, como un indicador que nos permita saber en qué fase está cada cliente y qué actitudes muestra hacia nuestra marca. Entendiendo que muchas marcas generan auténticas tipologías de interacción capaces de clasificar a los clientes en un continuo que va desde el verdadero apóstol de marca o fanboy que interpreta su compra como un acto de militancia y su apoyo como la pertenencia a algún tipo de culto, hasta el detractor que nos odia y nos considera responsables de todos los males que aquejan a la raza humana.

Cada día más, las métricas deben empezar a considerar este tipo de variables: cuánta propensión marginal al consumo podemos obtener de una acción que estimule la participación, cuánto de cortoplacismo frente a construcción de relación hay en una promoción o en un concurso, o en qué fase se encuentra un cliente en concreto cuando adquiere un producto o interacciona con el servicio técnico. Las mejores métricas, sin duda, serán aquellas que permitan a las empresas entender el fenómeno social para su gestión desde dentro. Las comparaciones y los rankings sectoriales ya vendrán posteriormente.

El Return on Involvement, o RoIN, se apunta como una de las buzzwords del 2013. Y dada la actual carestía de indicadores fiables para una actividad que ya ha adquirido una importancia razonable, puede que así sea. Empezamos a ver estudios comparativos sectoriales, como este aplicado al mundo de la moda. Lo recomendable, en este caso, es no entregarse ciegamente a la pasión por la métrica, no considerarla como norma de fe que nos lleve a contaminarla, y asegurarnos de que mide realmente lo que debe medir, y no otras cosas. Que sirva para gestionar, no solo para presumir frente a tus competidores. Mi impresión es que en esa métrica falta ese componente de ciclo, de proceso, de individualización de la relación. Porque en el fondo hablamos de relaciones, y todas son de alguna manera diferentes. Si tu métrica no recoge ese componente, terminarás por medir lo que no querías medir.

Tomado de El Blog de Enrique Dans con licencia Creative Commons